نقد و بررسی کتاب راه تویوتا

با نام و یاد عالم هستی

نقد و بررسی کتاب راه تویوتا

نویسنده: جفری لایکر

ترجمه: آقایان دکتر سعید خرقانی، دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی و سرکار خانم مینو سلسله

انتشار مشترک:  موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، وابسته به وزارت نیرو و مجتمع تحقیقاتی – تولیدی ایران فریمکو

"کتاب برگزیده رشته مدیریت در چهاردهمین جشنواره کتاب سال دانشجویی 1386"

عنوان اصلی کتاب:The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer

 

v     عنوان کتاب چه چیزى را القا مى‏‌کند؟

عنوان کتاب " راه تویوتا " است، اگر چه در نسخه زبان اصلی در ادامه عنوان، بر روی جلد کتاب، عبارت 14 اصل مدیریتی بزرگترین تولیدکننده جهان ذکر شده و در نسخه ترجمه که اکنون موضوع نقد و بررسی است، اشاره ای به آن نشده، لیکن عنوان راه تویوتا در ذهن خوانندگان موضوعاتی چون " راهی که تویوتا طی کرده است"، " راهی که تویوتا در آن قرار دارد"، " راهی که تویوتا پیش گرفته است" و مواردی از این قبیل را متبادر می سازد.

میکا آسکانو در نقدی که در سال 2012 بر نسخه زبان اصلی داشته است، عنوان نموده که استفاده از عنوان "فرهنگ تویوتا" نسبت به " راه تویوتا " منطقی تر به نظر می آید. او معتقد است از آنجا که در کتاب به اهمیت طرز فکر و فرهنگ برای کسب موفقیت پرداخته شده، عنوان "فرهنگ تویوتا" مطالب درون کتاب را بهتر القا می نماید.

به اعتقاد من، عنوان انتخابی نویسنده در عین زیبایی عبارت، القای مناسبی در اذهان دارد و قدری افکار را به چالش می کشد. بعلاوه عبارت اضافه شده به خوبی موید موضوع مدیریتی کتاب است.

در نسخه ترجمه، عبارتی که بر روی جلد آمده است " تویوتا پیش از آنکه یک کارخانه خودروسازی باشد، یک نوع شیوه تفکر نسبت به کار است" بر گویایی و صراحت عنوان، افزوده است.

با این حال علت عدم درج ترجمه عین عبارت نویسنده توسط مترجمین محترم بر روی جلد کتاب، مجهول است.

v     از آنجا که پیشگفتار کتاب بایستی اطلاعات مهمى درباره منظور نویسنده از نوشتن کتاب در اختیار خوانندگان گذارده و به حدس خواننده در خصوص موفقیت احتمالی نویسنده کمک نماید، می توان ابراز نمود:

در پیشگفتار، ناشر، با دقت هوشمندانه ای، مقصود نویسنده از تالیف را در 3 بخش الف: تاریخچه ب: اصول 14 گانه در چهار قسمت ( 1-  یادگیری مادام العمر 2-  فرایندهای مناسب نتایج درست به بار می آورند 3-  از طریق توسعه کارکنان می توان برای سازمان ارزش افزوده تولید کرد 4- حل مشکلات ریشه ای یادگیری سازمانی را هدایت می کند) که علیرغم وضوح و شفافیت عبارات، توضیحات مختصری نیز درباره هر یک ارائه شده است. ج: شیوه بکار بستن آموزه های کتاب برای مبدل شدن به سازمانی یادگیرنده را تبیین نموده است.

v   فهرست مطالب بگونه ای سازماندهى شده که به ما کمک مى‏‌کند تا اهداف اصلى نویسنده را دریابیم، نویسنده مطالب خود را از نظر محتوایى، زمانى و غیره بنحوی طبقه‏‌بندى و ارائه کرده است، که مفهوم بخوبی به خواننده القا شود. خواننده با نگاهی به فهرست متوجه می شود که بیشترین تاکید نویسنده بر 14 اصلی است که تویوتا به آن پایبند بوده و همه مطالب به این 14 اصل محوری پیوند می خورد، چرا که علاوه بر اشاره نویسنده در فصل چهارم از بخش نخست، تمامی فصول بخش دوم به کالبد شکافی این اصول اختصاص داده شده و این گویای تاکید موکد نویسنده در رابطه با این اصول است.

نویسنده آنچه را که می بایست به خواننده ارائه دهد در همان بخش نخست تدوین نموده، لیکن رسالتی فراتر از این را دنبال می کرده است تا مدیران علاوه بر آشنایی تئوریک با راه موفقیت و یا واضح تر بگویم شناخت مسیر از روی نقشه، چراغی را فراسوی راه خود در عمل و طی مسیر داشته باشند و بخوبی با زوایای اجرا آشنا شوند. از این رو در بخش دوم به جزئیات 14 اصل اساسی کاربردی در تویوتا می پردازد و در بخش سوم رهنمودها یه باصطلاح فوت کوزه گری را می آموزد.

v     فصل اول

راه تویوتا

در دهه ی 1980 شرکت تویوتا برای نخستین بار توجه جهانیان را به خود جلب کرد. یعنی زمانی که برای همه مشخص شد، چیزی خاص و ویژه درباره کیفیت و کارآیی ژاپنی ها وجود دارد خودروهای ژاپنی بیشتر از  آمریکایی عمر می کردند و به نسبت، تعمیرات خیلی کمتری نیاز داشتند.

تا دهه 1990 معلوم شد حتی  در مقایسه با سایر شرکت های خودروساز ژاپنی، در مورد تویوتا موضوع خیلی خاص وجود دارد. خاص بودن  خودروهای تویوتا به این دلیل بود که تویوتا با شیوه ای خاص، خودروهای خود را طراحی و تولید می کرد  همین مسئله باعث ثبات باورنکردنی در مراحل تولید و همین طور  محصول می شد. تویوتا خودروهای با قابلیت اطمینان بیشتر و با هزینه رقابتی تر طراحی می کرد موضوع جالب دیگر این بود که هرگاه خودروهای تویوتا ضعفی ظاهری نشان می داد به نظر می رسید از نظر رقابتی آسیب پذیر شده است این شرکت به طور معجزه آسایی مشکل را رفع می کرد و حتی قوی تر از پیش به صحنه بر می گشت.

تویوتا از 14 اصل پیروی می کندکه در 4 گروه طبقه بندی شده اند که با حرف P آغاز شده اند: Philosophy، Process، People/Partners، Problem Solving . این 4 گروه در مدل P4 با اصول مرتبط با هر گروه نمایش داده شده است.

v     فصل دوم

چگونه تویوتا به بهترین تولید کننده جهان تبدیل شد

داستان از ساکیچی تویودا شروع می شود که یک تعمیرکار مخترع بود. تویودا که پسربچه ای بیش نبود نجاری را نزد پدرش آموخت و یکباره آن مهارت را برای طراحی و ساخت دستگاههای ریسندگی چوبی به کار گرفت. کیچیرو فرزند ساکیچی در رشته مهندسی مکانیک ادامه تحصیل داد. وی شرکت خودرو سازی تویودا را با فلسفه و نظریه مدیریتی پدرش بنیان نهاد و ابتکارات خود را به آن افزود. در دوران جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن از آمریکا و بالتبع آن تورم وحشتناک، کیچیرو مسئولیت ورشکستگی شرکت را پذیرفت و از سمت رئیس شرکت استعفا داد. ایجی پسر عموی وی مدیر شرکت و پس از آن رئیس کارخانه تویوتا موتور شد.

در طی دهه 1930 رهبران تویوتا از فورد و جنرال موتورز بازدید کردند تا خطوط مونتاژ آنها را مطالعه کنند و همچنین کتاب هنری فورد تحت عنوان " امروز و فردا " را با دقت مطالعه کردند. شرکت تویوتا آنقدر تجملی نبود که ضایعات داشته باشد شرکت با کمبود انبار، کمبود فضای کارخانه و کمبود پول مواجه بود و نمی توانست حجم گسترده ای از یک نوع وسیله تولید کند. اما به این نتیجه رسیدند که می توانند از ایده اصلی فورد یعنی جریان مستمر مواد استفاده نمایند، تا سیستمی از جریان یکپارچه ایجاد کنند که آنقدر انعطاف پذیر باشد که بتواند طبق تقاضای مشتری تغییر کند و در عین حال کارآمد باشد. انعطاف پذیری مستلزم این بود که نبوغ کارگران طوری هدایت شود که بهبود مستمر را بدنبال داشته باشد.

تویوتا آموخته های پیشگام کیفیت مدل آمریکایی، یعنی ادواردز دمینگ را با گوش جان شنید و نظریه نظام مند حل مشکل که به چرخه دمینگ ( برنامه، انجام، کنترل، عمل) PCDA معروف شد و یکی از سنگ بناهای بهبود مستمر (کایزن به زبان ژاپنی) را به کار گیرند.

سند تویوتا در مورد راه تویوتا و درباره روحیه چالش و پذیرش مسئولیت رویارویی با این چالش می گوید: ما چالش را باروحیه ای خلاق و شهامتی می پذیریم که رویاهای خودمان را بدون اینکه کنترل و یا انرژی مان را از دست بدهیم درک کنیم، ما با تمام توان ، خوش بینی، و باوری قوی به ارزش سهم خود، به کارمان می نگریم .

v     فصل سوم

قلب سیستم تولید تویوتا

نمودار خانه سیستم تویوتا یکی از بارزترین سمبلهای تولید مدرن شده است. دو ستون بیرونی این خانه شامل : الف) درست به موقع و ب) جیدوکا است . جیدوکا اساسا به این معنی است که هرگز اجازه ندهید عیب و نقیصه ای به مرحله بعدی برسد و مردم را از دست ماشین ها رها کنید.  

در مرکز این سیستم انسان قرار دارد که بهبود مستمر در میان نمودار خانه تویوتا و بعنوان قلب سیستم تویوتا ایفای نقش می نماید.

هنگامی که روش سیستم تولید تویوتا را به کار می برید، در واقع از دیدگاه و منظر مشتری به بررسی فرآیند تولید می‎پردازید. اولین سؤال در سیستم تولید تویوتا همیشه این است که مشتری چه چیزی از این مرحله می خواهد؟

8 هدر رفتگی ، بدون ارزش افزوده در کسب و کار یا مراحل تولید مشخص شده است که توجه به آن در سیستم تویوتا از نکات بسیار اساسی است:

1-تولید بیش ازحد 2- انتظار 3- حمل و نقل غیر ضروری 4- پردازش بیش از حد درست یا نادرست 5- موجودی بیش ازحد 6- جا به جایی غیر لازم  7- معایب  8- خلاقیت استفاده نشده کارمندان

v     فصل چهارم

چهارده اصل روش کاری شرکت تویوتا

کار واقعی اجرای تولید ناب تازه شروع شده است. کارگران شما قادر به درک فرهنگ حاک بر سیستم تولید شرکت تویوتا نیستند. آنها به  بهبود پیوسته اوضاع، سیستم یا حتی به بهبود اوضاع خودشان کمکی نمی کنند در روش کاری شرکت تویوتا ، این افراد هستند که به سیستم جان می بخشند ،با اولین نگاه به شرکت های ممتاز در ژاپن که به کار تولید صنعتی قوی اشتغال دارند ، کارکردن، برقراری ارتباط ، حل و فصل مسائل و رشد پابه پای یکدیگر به سادگی قابل رؤیت  است. واضح است که کارگران در چنین سیستمی ، در ارائه پیشنهادها جهت بهبود و ترقی، بسیار فعال هستند اما روش کاری تویوتا از این فراتر می رود ، این شرکت به تشویق و حمایت کارکنان پرداخته است و در واقع از آنان تقاضای مشارکت می کنند.

روش تویوتا یعنی وابستگی بیشتر به افراد نه وابستگی کمتر. این یک فرهنگ است.

بر اساس یک مبنای روزانه، مهندسان، کارکنان ماهر، کارشناسان کیفیت، فروشندگان، رهبران گروه و مهمتر از همه متصدیان در یک روند مداوم حل مشکل و بهبود اوضاع، درگیر می شوند که پس از مدت زمانی هر یک از این افراد را به یک حلال مشکلات بهتر برای مسائل تبدیل می کند.

ابزار قوی که این کار گروهی را تسهیل می بخشد، پنج اس نامیده می شود( طبقه بندی، تثبیت، عالی بودن، مطابقت با معیار و استمرار) که مجموعه ای از فعالیتها است و در جهت حذف آن امور اضافه ای صورت می گیرند که به ایجاد خطاها، کاستی ها و صدمات کمک می کنند.

چکیده ای از چهارده اصل روش کاری تویوتا:

اصل اول: تصمیمات مدیریتی خود را بر پایه فلسفه بلند مدت بنیان نهید، حتی به قیمت اهداف کوتاه مدت مالی.

اصل دوم: شیوه کاری پیوسته ای ایجاد کنید تا مشکلات را پدیدار کند.

اصل سوم: برای اجتناب از تولید اضافه ، از سیستمهای کششی استفاده کنید.

اصل چهارم: حجم کار را ثابت نگه دارید ( هیجونکا) ( مثل لاک پشت کارکنید نه مثل خرگوش).

اصل پنجم: فرهنگ توقف را برا ی رفع مشکل به وجود آورید. تا همان بار اول وضعیت کیفیت روشن شود.

اصل ششم: وظایف استاندارد، اساس پیشرفت پیوسته و قدرت بخشیدن به کارمندان است.

اصل هفتم: از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند.

اصل هشتم: تنها از فناوری معتبر و کاملاً  امتحان شده استفاده کنید که در خدمت پرسنل و کار شما باشد.

اصل نهم: رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا ًدرک کنند، با فلسفه کار زندگی کنند و آن را به دیگران بیاموزند.

اصل دهم: افراد و گروه های استثنایی را پرورش دهید که فلسفه شرکت  شما را دنبال کنند.

اصل یازدهم: به شبکه گسترده شرکا و فروشندگان با به چالش کشیدن و کمک به پیشرفت آنان احترام بگذارید.

اصل دوازدهم: برای درک کامل شرایط، بروید و خودتان از نزدیک ببینید.

اصل سیزدهم: تصمیمات را به آهستگی با رای اکثریت و با در نظر گرفتن تمام گزینه های ممکن ، اتخاذ نمایید و با سرعت به تصمیمات عمل کنید.

اصل چهاردهم: از طریق انتقادات پایان ناپذیر (هنسی )، و اصطلاحات پیوسته به یک سازمان یادگیرنده بدل گردید.

یک سئوال معمول که اغلب از سوی برخی مطرح می شود این است که: چگونه می توان سیستم تولید شرکت تویوتا را در حرفه ما به کار گرفت ما ماشین هایی با ظرفیت بالا تولید نمی کنیم، ما محصولات خاصی با ظرفیت پایین تولید می کنیم. یا یک سازمان خدمات حرفه ای هستیم، بنابراین سیستم تولید شرکت تویوتا به کار ما نمی آید.

این خط مشی فکری به ما می گوید که آنها نکته اصلی را درک نکرده اند موفقیت در تقلید از ابزاری که شرکت تویوتا در فرآیند های ساخت و تولید ویژه خود به کار می برد، نیست. موفقیت در ایجاد اصولی است که مناسب سازمان شما باشد و به کاربردن این اصول با سعی و کوشش برای دستیابی به عملکرد بالایی است که موجب افزونی ارزش به مشریان و جامعه می شود.

v     فصل پنجم

راه تویوتا در عمل – توسعه " آشتی ناپذیر" لکسوس

نوآوری و ابتکار در راه تویوتا محوریت دارد که بر این پیام تاکید می کند هرگز تن پرور نباشید و همواره یک گام از بازار کسب و کار جلوتر باشید.

نوآوری سطوح مختلف دارد، از تغییرات کوچی که توسط کارگران در کارگاه ها ایجاد می شو تا پیشرفت های اساسی غیره منتظره که در فناوری تولید ومهندسی ابزار آلات به وقوع می پیوندد.

هر چند وقت یک بار این قالب «محافظه کارانه » را بشکنید و با نوآوری ، وسیله نقلیه ای جدید با دیدگاهی نوین توسعه ای بسازید. و اینها لحظه هایی هستند که تویوتا را تعریف می کنند.

خلق لکسوس سبب ایجاد بخش لوکس کاملاً جدیدی در تویوتا گردید و تصویر آن در بازار خودروهای لوکس ماندگار شد.

v     فصل ششم

راه تویوتا در عمل - «خلاقیت، چالش و شهامت: سه عامل مهم»

ریسوکه کوبوچی مدیرکل بخش مهندسی عمومی 10 مدیر میانی را انتخاب کرد تا در تیم پروژه G21 با اهداف توسعه روشی جدید برای تولید خودروها برای قرن بیست و یکم و توسعه روشی جدید برای توسعه خودروها برای قرن بیست و یکم و همچنین تولید موتور چند منظوره با اهداف کاهش مصرف سوخت، دوستدار محیط زیست و محافظ منابع طبیعی فعالیت نمایند. کمیته مذکور " کمیته مردان عاقل " نامیده می شدند.

سرانجام نمونه اولیه پریوس در اکتبر 1995 در نمایشگاه خودرو تویوتا در معرض دید عموم گذاشته شد و موفقیت آمیز بود و در اکتبر 1997 آماده بهره برداری شد و اولین خودروی چند منظوره تولید انبوه جهان به بازار ژاپن وارد شد..

تویوتا شرکتی محافظه کار است و در ایجاد اغلب تغییرات خیلی آهسته عمل می کند، بطور قابل توجهی نوآوری دارد و تمام جنبه های تصمیم گیری را مدنظر قرار می دهد. بی باکانه و گستاخانه حرکت می کند تا در بازار رقابت با ارائه محصولاتی استثنایی و ساختار شکن برنده باشد. این راه تویوتا است.

v     فصل هفتم

اصل اول: تصمیمات مدیریتی خود را بر پایه فلسفه بلند مدت بنیان نهید، حتی به قیمت اهداف مالی کوتاه مدت.

مهم ترین عوامل موفقیت عبارتند از: شکیبایی، تمرکز روی نتایج بلند مدت به جای نتایج کوتاه مدت، سرمایه گذاری مجدد روی افراد، تولید و کارخانه و تعهد بی امان به کیفیت.

کارمند سابق فورد و امروز تویوتا می گوید: مردم تمام مشکلات ماشین های فوردشان را به من گفتند و من نتیجه کار را در بخش خدمات یک فروشگاه مجاز فورد دیده بودم. یکی از کارهای من راندن تندربرد پیش از حمل و ارسال آن بود و می توانم بگویم که مشتریان با چه دلخوری شکایت می کردند. به طور ذاتی و از روی بصیرت دریافته بودم که کار به شکل صحیحی صورت نگرفته است.

و این در حالی است که شرکت تویوتا برای راضی ساختن مشتری تمام هم و غم خود را بسیج می کرد. مثل این بود که سرانجام جای خودم را پیدا کرده باشم. من از سوی افراد ژاپنی که با آنها کار می کردم، یاد می گرفتم. مدیران هماهنگ کننده ژاپنی واقعاً نه تنها برای هدایت پیشرفت شرکت، بلکه برای رشد و توسعه افراد حضور داشتند. محیط به شما اجازه می داد که کار را چنان که می دانید انجام دهید به اتمام برسانید. تویوتا شرکتی بود که حرف نمی زد عمل می کرد و  ما این موضوع را به صورت مستقیم مشاهده می کردیم.

v     فصل هشتم

اصل دوم: فرآیند تولید جریان مستمری خلق کنید که مشکلات را به سطح آورد.

رهبران تویوتا حقیقتاً باور دارند که فرآیندهای صحیح، نتایجی درست به دنبال دارند.

غالب فرآیندهای کسب و کار 90% ضایعات و 10% ارزش افزوده تولید می کنند. شرکت تویوتا بطور مداوم در تلاش برای حذف عوامل موجب ضایعات بدون ارزش افزوده است. این عوامل عبارتند از:

1-  تولید بیش از حد  2- انتظار  3- حمل و نقل غیر ضروری   4- پردازش بیش از حد 5- موجودی مازاد

 6- حرکت غیر ضروری  7- نواقص  8- خلاقیت استفاده نشده کارمندان  9- بدون ارزش افزوده  10- ناهماهنگی

تمرکز تویوتا در هر فرآیندی همیشه روی سیستم جریان یکپارچه واقعی است که عاری از ضایعات است. جریانی از فرآیند مستمر ایجاد کنید تا مشکلات رو شوند. ایجاد جریان به معنای برقراری ارتباط بین عملیاتی است که در غیر اینصورت از هم جدا هستند. هنگامی که عملیات با هم مرتبط هستند، کار تیمی بیشتری وجود دارد. سریع تر در مورد مشکلات اولیه بازخورد ارائه می شود. روی فرآیند، کنترل وجود دارد و به افراد فشار مستقیم وارد می شود تا مشکلات را رفع نمایند، فکر کنند و رشد نمایند. در نهایت در راه تویوتا، مزیت اصلی جریان یکپارچه این است که افراد را به چالش وا می دارد تا فکر کنند و بهبود یابند.

به دلیل تمرکز سیستم تولید تویوتا روی اندیشیدن، تویوتا آن را " سیستم تولید اندیشه " می نامد. تویوتا مایل است ریسک متوقف شدن تولید را بپذیرد تا مشکلات رو شوند و افراد گروه مجبور به حل آنها باشند.

v   فصل نهم

اصل سوم: به منظور اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم های «کشش» استفاده کنید.

به منظور هماهنگی بین جریان یکپارچه ایده آل و سیستم «اونو» تصمیم گرفت «انبارهای» کوچکی از قطعات بین عملیات ایجاد نماید تا موجودی ذخیره را کنترل کند. هنگاهی که مشتری مواد خاصی را خریداری می کرد، جای آنها با مواد جدید پر می شد. و اگر مشتری از موادی استفاده نمی کرد(نمی خرید)، مواد در انبار می ماند و دیگر جایگزین نمی شد به غیر از مقادیر اندکی که در قفسه ها موجود بود، دیگر تولید، بیش از حد افزایش نمی یافت و تا حدودی حداقل ارتباط مستقیم بین آنچه خریدار می خواست و آنچه شرکت تولید می کرد به وجود می آمد. اما از آنجایی که کارخانه ها بزرگ و گسترده بودند و عرضه کنندگان قطعات با کارخانه فاصله داشتند، اونو روشی را نیاز داشت که به عرضه کنندگان علامت دهد که خط مونتاژ از قطعات استفاده کرده است و قطعات بیشتری مورد نیاز است. وی از علائمی ساده مانند: کارتها، سطل ها و سبدهای خالی استفاده می کرد که کن بان نامیده می شدند. کن بان به معنای علامت، تخته اعلانات، پلاک، پوستر، تخته اعلان بزرگ(بیل بورد) و کارت می باشد. اما در این جا به معنای وسیع تری کاربرد دارد و به مفهوم علامتی خاص است. ارسال یک سبد خالی (کن بان) به منزله علامتی بود که مبنی بر اینکه آن را با تعداد قطعات خاصی مجددا پر کنید و یا اینکه کارتی را با اطلاعاتی مفصل تر در مورد قطعه و موقیعت آن ارسال کنید. کل عملیات تویوتا، برای استفاده از کن بان به عنوان «سیستم کن بان» شناخته شده است که برای اداره و تضمین جریان و تولید مواد در سیستم تولید «درست به موقع» به کار می رود.

v   فصل دهم

اصل چهارم: فشار کاری را متعادل کنید.

سند راه تویوتا به حذف 3 میم (مودا، موری و مورا) اشاره می کند.

مودا- فعالیت های بدون ارزش افزوده. مودا معروف ترین میم می باشد که ده نوع ضایعات را شامل می شود.

موری- تحمیل کار بیش از حد به افراد و یا ابزار. تحمیل کار بیش از حد به افراد، سبب بروز مشکلات ایمنی و همچنین مسائل کیفی می شود.

مورا- نامتعادل بودن. مورا در نتیجه دو میم دیگر ایجاد می شود. نامتعادل بودن، از برنامه نامنظم تولید و یا نوسان در حجم تولید به علت مشکلات داخلی سرچشمه می گیرد.

v   فصل یازدهم

اصل پنجم: فرهنگی را نهادینه کنید که طبق آن برای رفع مشکلات، کار متوقف شود و کیفیت در همان بار اول به دست آید

جیدوکا دومین ستون سیستم تولید تویوتا، به ساکی چی تویودا و مجموعه وسیع اختراعات او برمی گردد که صنعت ریسندگی خودکار را متحول کرد. در بین اختراعات وی، وسیله ای بود که پارگی نخ را تشخیص می داد و فوراً دستگاه ریسندگی را خاموش می کرد. بعداً دستگاه ریسندگی را به کار می انداخت و مهمتر از همه اینکه مشکل را حل می کرد تا از تکرار آن جلوگیری شود(ضایعات) مشابه خیلی از اجزای سیستم تولید تویوتا، یک اختراع و ایده ساده به بینش های عمیق و گسترده منتهی می شد. کیفیت باید درون خود محصول نهادینه می شد. این گفته به معنی نیاز به روشی است که طی آن با وقوع عیب و نقیصه تشخیص صورت می گیرد و به طور خودکار تولید متوقف می شود تا یکی از کارمندان، قبل از اینکه مشکل در خط تولید به پایین جریان یابد، آن را رفع کند. اَلِکس وارن ارتباط جیدوکا و ارتباط آن را با توانمند سازی کارکنان این گونه بیان می کند:‌

در مورد ماشین ها، ابزاری را در داخل آنها تعبیه می کردیم که با ظهور هر چیزی غیر عادی به طور خودکار دستگاه را خاموش می ساختند. در مورد نیروی انسانی، ما به آنها این اختیار را داده ایم که اگر مشکلی دیدند دکمه ها را فشار دهند و یا طنابهایی را بکشند.(که طنابهای اَندون نامیده می شوند) و کل خط مونتاژ را متوقف کنند. عضو تیم، مسئول است به محض مشاهده موردی که خارج از استاندارد است، خط تولید را متوقف سازد. این گونه است که ما مسئولیت کیفیت را در دست های افراد تیم خود قرار داده ایم. آنان مسئولیت را احساس و قدرت را درک       می کنند و می دانند که روی آنها حساب می شود.

v   فصل دوازدهم

اصل ششم: وظایف استاندارد مبنای بهبود مستمر و توانمند سازی کارکنان است.

کار استاندارد شده ما شامل سه جزء است: زمان تکمیل(زمان مورد نیاز برای تکمیل کاری طبق خواسته مشتری)، توالی و ترتیب انجام کارها یا فرآیندها و اینکه یک کارگر خاص باید چه میزان موجودی داشته باشد تا بتواند کار استاندارد را انجام دهد. بر اساس این سه عنصر، زمان تکمیل کار، توالی یا ترتیب گامها و ذخیره موجودی استاندارد کار، تنظیم می شود.

استانداردهای تویوتا، نقش گسترده تری از این دارد که صرفاً وظایف کارگران کارگاه را قابل تکرار و کارآمد نماید. راه تویوتا منجر به خلق وظایف استاندارد شده در سراسر فرآیندهای کاری شرکت، حتی فرآیندهای مهندسی می شود. همه در شرکت از استانداردسازی آگاهند و به آن عمل می کنند.

v   فصل سیزدهم

اصل هفتم: از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند.

در ژاپن برنامه هایی موسوم به «برنامه های پنج اس» وجود دارد  که شامل فعالیت های لازم برای حذف ضایعاتی است که سبب خطا، عیب، نقص و صدمه در محل کار شوند. پنج اس در زبان ژاپنی عبارت است از: seiri، seiton، seiso، seiketsu، shitsuke که توضیح آنها در زیر آمده است:

-         سوا کردن: کالاها و اقلام مورد نظر را سوا کنید و فقط موارد مورد نیاز را نگه داشته و بقیه را دور بریزید.

-         ساماندهی(نظم و ترتیب): جایی برای هر چیز و هر چیز را در جای خودش قرار دهید.

-         ساییدن(تمیز کردن): فرآیند تمیز کردن به شکل بازبینی بوده و شرایط غیرعادی که می تواند به کیفیت لطمه وارد کند را آشکار می سازد.

-         استاندارد کردن(خلق قوانین): سیستم ها و رویه هایی را توسعه دهید که سه اس اول را حفظ و کنترل نمایند.

-         تداوم بخشیدن(خودنظمی): حفظ محل کار استاندارد شده، فرآیندی متداوم و بهبود مستمر است.

کنترل بصری به هر وسیله ارتباطی اطلاق می شود که در محیط کار مورد استفاده قرار می گیرد تا در یک نگاه به ما نشان دهد که کار چطور

 باید انجام گیرد و آیا کار مورد نظر از استاندارد منحصرف شده است یا خیر؟

v   فصل چهاردهم

اصل هشتم: فقط از فناوری قابل اعتماد و کامل آزمایش شده ای استفاده کنید که به افراد و فرآیندهای شما کمک می کند.

تویوتا قبل از اتخاذ فناوری جدید، تجزیه و تحلیل های فراوانی در مورد اثرات احتمالی آن روی فرآیندهای موجود انجام می دهد. ابتدا ماهیت کار و ارزش افزوده ای که توسط کارگران برای فرآیندی خاص انجام می گیرد، بررسی می‎شود.

اگر فناوری جدید قابل پذیرش باشد، اصل راهنما در این مورد می گوید که آن را به گونه ای طراحی و استفاده کنید که جریان مستمر در فرآیند تولید را حمایت کند و به کارمندان کمک نماید تا طبق استانداردهای راه تویوتا بهتر کار کنند. این گفته بدان معنی است که فناوری باید خیلی بصری و شهودی باشد.

v   فصل پانزدهم

اصل نهم: رهبرانی را پرورش دهید که کاملاً کار را درک می کنند، فلسفه آن را زنده نگه می دارند و آن را به دیگران نیز آموزش می دهند.

تویوتا هرگز اقدام به خرید مدیران عامل و رؤسای موفق نمی کند. زیرا رهبران تویوتایی باید در درون خود شرکت زندگی کنند و روز به روز قدرت درک فرهنگ آن را کسب نمایند. از آنجایی که عامل اساسی در فرهنگ تویوتا گِنچی گِنباتسو می باشد که به معنای نظارت دقیق بر جزئیات امور است. لذا رهبران این شرکت موظفند این توانایی را در خود ایجاد کنند و متوجه نحوه اجرای کارها در صحن کارخانه باشند.

ویژگی های مشترک همه رهبران بزرگ تویوتا

- به اهداف بلند مدت در تویوتا به عنوان یک عامل ارزش افزوده برای جامعه توجه داشتند.

- هرگز از رهنمودهای DNA روش تویوتا منحرف نشدند و روش زندگی آنها به گونه ای بود که خود در اجرای این رهنمودها، الگو بودند.

- درکار خود تا جایی پیش می رفتند که جزئی ترین کارها را هم انجام می دادند.

- از نظر آنها موانع و مشکلات، فرصت هایی فراهم می کردند که بتوانند به کمک آنها به دیگران آموزش دهند.

v   فصل شانزدهم

اصل دهم: پرورش تیم ها و افراد ممتازی که پیرو فلسفه شرکت باشند.

تویوتا توانسته است تعادل مناسب بین کار فردی و کار گروهی و نیز بین تعالی فرد و اثر بخشی تیم برقرار کند. اگر چه کار تیمی موضوعی اساسی و حیاتی است، اما در عین حال کار افراد در گروه نمی تواند جبران کننده عدم وجود برتری های فردی و شناخت کافی از سیستم تویوتا باشد. برای ایجاد تیم هایی سرآمد و نمونه، افرادی با عملکرد بسیار خوب نیاز است و دقیقاً به همین دلیل است که تویوتا برای یافتن و برگزیدن کارکنان آینده خود، تلاشی فوق العاده و عظیم صرف می کند.

تویوتا بر این باور است که چنانچه شما کار گروهی را پایه و اساس سازمان خود قرار دهید، افراد این سازمان با جان و دل برای موفقیت سازمان تلاش می کنند. سیستم تولید تویوتا احترام به بشریت نامیده شده بود.

v   فصل هفدهم

اصل یازدهم: از طریق اهداف چالشی و کمک به بهبود شبکه گسترده شرکاء و عرضه کنندگان خود، به آنان ارج بگذارید.

قطعه سازان صنعت خودرو دائماً اعلام می کنند که تویوتا بهترین و در عین حال سخت گیر ترین مشتری آنها است. اغلب تصور ما بر این است که سخت گیر، به راحتی با دیگران کنار نمی آید و فردی غیر منطقی و افراط گراست. اما در مورد تویوتا، سخت گیری به این معناست که آنها معیارهای بالایی برای ترقی و کمال خود دارند و انتظار دارند تمامی شرکای آنان نیز به آن معیارها برسند، مهمتر از همه این که آنها به شرکای خود برای رسیدن به این معیارها کمک می کنند.ا

آنچه تویوتا را به الگویی در زمینه روابط با تولید کنندگان قطعات مبدل کرده است، روشی است که تویوتا از آن برای آموزش و توسعه هماهنگ با قطعه سازان استفاده می کند. به عقیده من در اینجا فقط یک چیز مطرح است:یک اقدام گسترده در جهت آموزش و به اعتقاد من، این متعالی ترین شکل یک شرکت ناب می باشد.

v   فصل هجدهم

اصل دوازدهم: برای شناخت کامل وضعیت، خودتان بروید و از نزدیک همه چیز را ببینید(گِنچی گِنباتسو)

بدون هیچ گونه پیش زمینه قبلی، از سالن تولید بازدید کنید و برای هر چه که می بینید، پنج بار در ذهن تکرار کنید: چرا؟

از نظر اونو بزرگترین تفاوت بین داده ها و حقایق این بود که داده ها، یک گام از فرآیند کار فاصله دارند، در واقع داده ها، صرفاً شاخصه های امور جاری بودند و آنچه اونو به دنبال آن بود، جستجو در مورد حقایق موجود در موقعیت کار بودند. روش اونو به کالبد شکافی یک جسد شباهت زیادی دارد.

داستان حلقه اونو که شهرت فراوانی یافته بود، از این قرار بود که وی از مینورا رئیس بخش تولید موتور تویوتا در آمریکای شمالی و تعدادی از کارکنان وی خواسته بود که حلقه ای در سالن کارخانه رسم کنند و سپس درون حلقه بایستند و فرآیند اجرای کار را مشاهده کنند و درباره آن فکر کنند. او به آنچه که باید نگاه می کردند اشاره ای نمی کرد و این ماهیت اصلی سیستم تولید تویوتا است.

v   فصل نوزدهم

اصل سیزدهم: با صبر و حوصله و رضایت و توافق و در نظر گرفتن همه موارد تصمیم گیری کنید و با سرعت اجرا کنید.

از نظر تویوتا راه رسیدن به تصمیم نهایی به اندازه کیفیت آن تصمیم، حائز اهمیت است.

برای دقت زیاد در تصمیم گیری پنج راز وجود دارد:

1-      پی بردن به آنچه که در حال اجرا است، از طریق گِنچی گِنباتسو

2-     شناخت دلایل ریشه ای که به وجود آورنده ویژگی های ظاهری می باشند- پنج بار از خود بپرسید چرا؟

3-     درنظر گرفتن سایر راه حل ها و ارائه یک دلیل منطقی برای انتخاب راه حل مورد نظر

4-     جلب اکثر آرای تیم از جمله کارکنان تویوتا و شرکای خارجی آن

5-     استفاده از ابزار اطلاع رسانی مؤثر، برای اجرای بندهای یک تا چهار، ترجیحاً بر روی یک طرف کاغذ.

v   فصل بیستم

اصل چهاردهم: از طریق بازتاب مداوم و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده شوید.

در ژاپن، گاهی اوقات والدین به بچه ها می گویند " لطفاً کمی فکر کنید " یعنی " هنسی ".

بدون هنسی دست یافتن به بهبود مستمر امکان پذیر نمی باشد. هنسی خیلی عمیق تر از اندیشیدن است. هنسی یعنی اعتراف صادقانه به اشتباهات خودمان. کایزن به معنای بهبود مستمر است. هنسی عامل تکوین و تکمیل تغییرات است. تویوتا دائماً به هنسی می اندیشد.

ایجاد یک سازمان یادگیرنده، از طریق اندیشیدن و تفحص دایمی(هنسی) و بهبود مستمر، فرآیندی دائمی در تویوتاست.

تفاوت تویوتا با بسیاری از شرکت ها در این است که تویوتا یک شرکت فرآیند محور است. در حالی که در شرکت های ناموفق در این زمینه بر نتیجه محوری پافشاری می شود. مدیران نتیجه محور می خواهند خیلی سریع به نتایج عمده طرح بهبود مستمر دست یابند. در حالی که مدیران فرآیند محور خیلی صبورتر هستند و معتقدند که سرمایه گذاری بر روی افراد و مراحل انجام کار، سرانجام به نتایج مورد نظر آنها خواهد رسید.

توسعه معیارهای استاندارد و جهانی، اولویت اول تویوتا نیست. آنها تا جایی که امکان داشته باشد، برای توسعه این معیارها تلاش می کنند. آنچه برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است، معیارهایی است که بتواند به حل مشکلات کمک نماید و از فرآیند محوری حمایت کند. مهم ترین مقیاس های یادگیری، بررسی میزان پیشرفت به سوی اهداف گسترده بهبود و اصلاح می باشد که آن را «هوشین کانری» می نامند که به مفهوم راهنمایی و ترغیب به سوی سازمان یادگیرنده است.

v   فصل بیست و یکم

استفاده از روش تویوتا برای ایجاد تحول در سازمانهای فنی و خدماتی

کارکنان در سازمانهای خدماتی و فنی، اغلب پشت میز می نشینند و با کامپیوتر کار می کنند. در سازمان به گردش می پردازند و در اتاقهای کنفرانس دور هم جمع می شوند و با مشغله زیاد از یک کار به سراغ کار دیگر می روند. در چنین جایی شناخت گردش کار نسبت به زمانی که راحت می توانید نقشه تولید فیزیکی را در حین تغییراتش ترسیم کنید، بسیار دشوار است. در سازمانهای خدماتی کارها همیشه بر اساس پروژه ها، اندازه آنها، میزان پیچیدگی، تعداد افراد شرکت کننده در آن و زمان فرآوریشان برنامه ریزی می شوند. اما اگر کار خود را اول با توجه به مشتری و تعیین ارزشها شروع و بعد مراحلی را طراحی کنید که باعث افزایش مرغوبیت مورد نظر مشتری می شود، به این ترتیب با کنترل بیشتری می توان به تعیین گردش کار پرداخت.

v   فصل بیست و دوم

با کمک روش تویوتا، یک سازمان یادگیرنده ناب ایجاد کنید

سخت ترین و اساسی ترین چالش پیش روی شرکتهایی که می خواهند روش تویوتا را بیاموزند این است که چگونه می توان یک سازمان هماهنگ و همتراز تشکیل داد که متشکل از افرادی باشد که هریک DNA سازمان را دارند و دائماً یاد می گیرند که مشتری مداری را سرلوحه کارهای خود قرار دهند.

آنچه که یک تحول، بیش از هر چیز، نیاز دارد، شناخت کامل مدیریت رده بالا از روش تویوتا و تعهد و اعتقاد مدیریت برای استفاده از این روش در ایجاد یک سازمان یادگیرنده ناب می باشد.

ابزارهای بسیاری برای پیشرفت و اصلاح سازمان وجود دارد. یکی از رایج ترین آنها روشی است که جنرال الکتریک بکار برده و نتایج چشمگیری به دست آورده است و آن روش شش سیگما است که در واقع شاخه توسعه یافته مدیریت کیفیت فراگیر می باشد. شش سیگما عبارت است از رسیدن به 4/3 نقص به ازای یک میلیون تولید.

آنچه که بسیاری از بازدید کنندگان از تویوتا و شعبات آن در زمان بازدید خود می بینند، ویژگیهای ظاهری این مجموعه از قبیل کن بان، انتقادات و پیشنهادهای کارکنان، سالنهای تمیز و مرتب، نمودارها و ابزار تصویری فراوان، هسته ها و تیم ها که در مثل در بخش بالایی یک کوه یخ شناور، قابل رویت است، می باشد. فرهنگ روش تویوتا، در زیر این لایه ظاهری قرار گرفته است.

13 نکته برای تبدیل شرکت به یک موسسه ناب

1-      کار را با سیستم فنی شروع نمایید و به سرعت از تحول فرهنگی پیروی کنید.

2-      یادگیری را اول با کار عملی شروع کنید و بعد به آموزش بپردازید.

3-      کار را با نمونه هایی از زنجیره ارزش شروع کنید تا بتوانید تولید ناب را به عنوان مدل بصری سیستم نشان دهید.

4-      با طراحی زنجیره ارزش، چشم اندازهای آینده را خلق کنید و به بهتر دیدن کمک کنید.

5-      برای آموزش از کارگاههای بهبود مستمر استفاده کنید و روند تحولات را تسریع نمایید.

6-      بر اساس زنجیره های ارزش سازماندهی کنید.

7-      تحول ناب را اجباری کنید.

8-      یک بحران شاید انگیزه ای برای تحول ناب باشد، اما برای ایجاد تحول در یک سازمان حتماً نباید بحران رخ دهد.

9-      در کمین فرصتهایی برای کسب منافع مالی بزرگ باشید.

10-   معیارها را با چشم انداز زنجیره ارزش هم راستا کنید.

11-   برای ایجاد یک روش خاص در یک شرکت، باید به اصول آن شرکت توجه کرد.

12-   رهبرانی ناب استخدام یا تربیت کنید و یک نظام جانشینی بوجود آورید.

13-   برای آموزش و دستیابی سریع تر به نتایج، از کارشناسان استفاده کنید.

 

v    ادامه ...

با مطالعه فصول کتاب ژانر یا حوزه آن بخوبی مشخص است که همه مطالب حول محور تولید ناب بر مبنای تفکر ناب بیان شده است و جالب اینکه تمامی مطالب در این قالب گنجیده و حتی یک پاراگراف، از این محدوده خارج نشده و نویسنده بخوبی این موضوع را رعایت کرده است.

کتاب از زاویه نگاه یک محقق روایت شده است و نویسنده خود را بعنوان یک دانای مطلق به خواننده معرفی ننموده و مشاهدات، گفته های افراد و وقایع را همانگونه که بوده است روایت می کند.

سبک نوشتار نویسنده در عین رسمیت، بگونه ای است که مخاطب را برای ادامه مطالعه حریص تر می کند. موضوعات پیچیده یک شرکت معتبر جهانی را با قلمی روان و به کمک نقل قول های گویا و شفاف مدیران و کاربرد مثل هایی فولکلور آمیخته است تا جذابیتی دوچندان را برای خواننده فراهم نماید.

اقتدار اثر پیش از نوشتار به موضوع آن برمی گردد، که در رابطه با یک شرکت بزرگ و معتبر است. در عین حال مطالبی که در کتاب آمده است و برخی از بخشهای آن را اگر چه اندک، در میانه این نقد و بررسی خوانده اید، اقتدار اثر را بیشتر نموده است. این کتاب، برگزیده رشته مدیریت در چهاردهمین جشنواره کتاب سال دانشجویی 1386 است.

شخصیت پردازی در این کتاب به جز در یک مورد و آنهم معرفی شخصیت اونو، در سایر موارد بگونه ای بی نقص صورت گرفته است، بطوریکه مخاطب بخوبی از تفکر، روحیه و طرز عمل شخصیتهای کتاب آگاه شده و در انتظار و اشتیاق پی بردن به شیوه کار، عملکرد و نتایج حاصل آنها، مطالب را دنبال می کند.

وثوق مطالب از شرایط امروز و دیروز این شرکت مورد بحث در بازار کاملاً مشهود و آشکار است.

قطع کتاب در اندازه 344 صفحه، نه مختصر بلکه به تفسیر و نه بلند و طاقت فرسا بلکه به اندازه تنظیم شده است. تکرار مطالب و حاشیه روی در آن دیده نمی شود و همه مطالب حول محور موضوع و دارای تازگی خاص خود است.

صحافی کتبی از این قبیل، بواسطه اینکه بعنوان یک راهنمای بسیار خوب و پرکاربرد، برای مدیران و کارکنان شرکتها و موسسات، بایستی همواره در دسترس باشد و مراجعات مکرر خواهد داشت، بایستی قدری استحکام بیشتری را دارا باشد تا در اثر استفاده و مراجعه مکرر به آن، فرسوده نشود.

جداول موجود در کتاب کاملاً در خدمت درک بیشتر مطالب هستند و طرح ها و عکس های کتاب با امانتداری کامل از نسخه اصلی و گویا و متنوع است.

از آنجا که این کتاب گویای مشاهدات نویسنده و نقل قول های مدیران و کارکنان شرکت تویوتا است، بدیهی است که از منابع دیگری استفاده نشده است.

به جرات می توان گفت که هیچ یک از مطالب تدوین شده اضافه و مازاد نیست بلکه تمامی موضوعات مطرح شده با دقتی قابل تحسین و بجا و مناسب بیان شده است تا خواننده به عمق موضوع پی برده و بتواند از آن بهره برداری لازم را نماید.

از دیگر محاسنی که می توان در این کتاب یافت کمترین میزان غلط های چاپی و عدم وجود غلط های املایی و انشایی است.

v     نتیجه گیری

یکی از بهترین کتابهایی که تا کنون مطالعه نموده ام، همین کتاب است. بطور کلی می توان گفت این کتاب همانند چراغی است که می تواند کوره راه های پیش روی بسیاری از مدیران و کارکنانی که در پی بهبود و توسعه شرکت ها و سازمان های خود هستند، را روشن نماید.

با خواندن کتاب و تصور میزان پایبندی سازمان خودمان و یا شرکت ها و موسساتی که در کشور به نوعی با آنها سر و کار داشته ایم، تاسف و اندوه همراه بود.

اصول 14 گانه مورد تاکید در کتاب راه تویوتا در تمامی بخشهای صنعتی و خدماتی قابل استفاده است و با قدری تفکر و تامل بر هر یک از آنها می توان متناسب با نوع کار خود، از آن بهره کافی برده و موجبات ارزش افزوده را فراهم نمود.

در پایان برای نویسنده محترم و مترجمین گرانقدر و همه خوانندگانی که در راه بهبود و توسعه و تعالی جهان گام برمی دارند آرزوی موفقیت دارم. محسن امیدوارفر 12 خرداد یکهزار و سیصد و نود و چهار

هرگونه کپی برداری از این متن نیاز به مجوز نویسنده دارد . محسن امیدوارفر